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コンピテンシー評価とは？メリットや導入手順、成功させるポイントを説明
目次
コンピテンシー評価は、多くの企業で注目されている評価手法です。
「どのような思考や行動をすれば高い成果を出せるのか」を明確化し、従業員の能力開発や組織の生産性向上に貢献します。
では、コンピテンシー評価はどのように導入すればよいのでしょうか。
本記事では、コンピテンシー評価のメリット、導入の手順、成功のポイントを解説します。
コンピテンシー評価とは
コンピテンシーとは、高いパフォーマンスを発揮できる人材に共通する行動特性です。
コンピテンシー評価とは、既存の従業員のなかで優れた人材をモデル化したり、企業理念や事業戦略などからモデルを構築したりすることで評価項目を定め、実施する評価方法です。
部署や業務ごとに求められる行動特性は異なるため、企業内で複数のコンピテンシーを作成して評価を実施するケースもあります。
また、ハイパフォーマーの成果のみに注目するのではなく、「なぜ成果を出せるのか」というプロセスへも着目し、行動の基となる価値観や性格、思考なども評価の対象とします。
スキルや知識とは異なり、可視化しにくい項目であることから、「氷山モデル」を用いて説明されることがあります。
コンピテンシーの歴史
コンピテンシーという概念は、1950年代に心理学の用語として使われはじめました。
ビジネス上の人事用語として広く知られるようになったきっかけは、1970年代にハーバード大学の心理学教授であるマクレランド氏がおこなった調査です。
外交官の「採用試験の成績」と「業績の高さ」の相関関係を調査したところ、「採用試験の成績」と「業績の高さ」に相関関係はなく、高い成果を出す人材にはいくつかの共通した行動特性があると判明しました。
その後もコンピテンシーに関する研究は進み、コンピテンシー項目の体系化や、コンピテンシーを理解するための氷山モデルなどが作成されています。
現在、ビジネスの場におけるコンピテンシーは「ハイパフォーマーに共通する行動特性」を指す言葉として定着し、多くの企業でコンピテンシー評価の導入が進んでいます。
日本でコンピテンシーが注目される背景
日本でコンピテンシーが注目されはじめたのは、バブル経済崩壊後の1990年代です。
年功序列制から成果主義の人事評価制度へと移行する企業が増加するなかで、評価基準のひとつとしてコンピテンシーが導入されました。
しかし当時は、思考・価値観・潜在能力などよりも目に見える能力を重視する傾向が強かったため、コンピテンシーが持つ本来の意味とは異なる定義で認識され、混乱が生じたという背景があります。
現代の日本では、ビジネス環境の変化が加速し、労働人口の減少にともなう人材不足も深刻な課題であるため、限られた人材でいかに高い成果を出すかが重要とされています。
そこで、従業員一人ひとりのパフォーマンスを高める手段としてコンピテンシーが再び注目を集めることとなりました。
コンピテンシーと類語の違い
コンピテンシーには、似た意味を持つ類語や関連語がいくつか存在します。
ここでは、コンピテンシーとそれぞれの言葉との違いを解説します。
スキル
スキルとは、学習や訓練によって後天的に得られる、専門的な能力や技能のことで、語学スキル、PCスキル、マネジメントスキルなどが挙げられます。
スキルが「習得した能力そのもの」を指すのに対し、コンピテンシーは「能力や技能を成果につなげるための行動特性」を指します。
たとえ高いスキルを持っていても、発揮するための術がなければ高いパフォーマンスは期待できないため、自身のスキルを活かして成果を出すには適切なコンピテンシーが必要不可欠といえます。
アビリティ
アビリティは、能力・技能・力量といった意味の言葉です。
ビジネスの場では「能力」を指す場合が多く、知識や態度、意欲など、仕事をするうえでの「総合的な能力」を意味します。
アビリティはほかの言葉と組み合わせて使われることが多く、たとえば、雇用される能力を意味する「エンプロイアビリティ」や、追跡する能力を意味する「トレーサビリティ」などが挙げられます。
アビリティが「能力そのもの」を指すことに対し、コンピテンシーは「能力を発揮するための行動特性」を示す点が両者の違いです。
コア・コンピタンス
コア・コンピタンスとは、企業の得意分野や他社に模倣されない独自の技術などのように、企業の「核となる能力」です。
1995年にゲイリー・ハメル氏とコインバトール・K・プラハラード氏の共著「コア・コンピタンス経営」によって広く知られるようになりました。
コア・コンピタンスは、「顧客に利益をもたらす能力」「競合他社に真似されない能力」「幅広い市場や分野で活用できる能力」という3要素を満たす必要があります。
個人（従業員）の行動特性を指すコンピテンシーに対し、コア・コンピタンスは企業全体の核となる能力を指すという点が両者の違いです。
ケイパビリティ
ケイパビリティは、能力・才能・可能性・素質などの意味を持つ言葉です。
スキルや知識だけでなく、資源、バリューチェーン、組織力なども含めた事業プロセス全体を指し、ビジネスの場では、企業が持つ「組織的な能力」や「組織固有の強み」という意味で使われます。
コンピテンシーが「組織を構成するハイパフォーマーが持つ行動特性」を示すことに対し、ケイパビリティは「組織の総合的な能力や潜在力」を指すことから、コンピテンシーはケイパビリティを高めるための重要な要素といえます。
コンピテンシー評価の活用シーン
コンピテンシー評価はどのような場面で活用できるのでしょうか。
ここでは、コンピテンシー評価の主な活用シーンを解説します。
人事評価
コンピテンシー評価は、客観的な人事評価制度として注目され、多くの企業で導入されています。
導入の際には、自社で高い成果を上げる人材の行動や思考の傾向を分析し、企業理念や事業戦略なども考慮しながら評価項目に落とし込み、運用にのせることが一般的です。
コンピテンシー評価の導入により、これまで難しいとされていた業務プロセスへの評価も明確な基準のもとにおこなうことができ、評価者による評価のばらつきを減らす効果もあります。
結果として、従業員からの納得感を高めることにもつながります。
採用面接
採用面接においても、コンピテンシー評価は有効です。
自社のハイパフォーマーを基準に採用基準を設定することで、自社にマッチした人材か、入社後の活躍が期待できる人材かを見極めやすくなります。
とくに、転職者の採用面接では「前職で最も成果を上げたエピソードと、その成果を出すためにした工夫はなんですか？」などの質問を通じて、応募者の行動の背景を深掘りすると効果的です。
コンピテンシーを活用した質問をすることにより、応募者の行動と思考の両面を把握でき、求める人材像との一致度をより正確に判断できます。
また、面接官による採用基準のブレを防ぐ効果も期待できます。
人材育成
コンピテンシー評価は、人材育成の場面でも活用できます。
ハイパフォーマーの行動特性を分析することで、「どのような思考・行動をすれば高い成果を出せるのか」が明確になります。
分析結果は、研修などを通じて従業員全体に共有すれば、組織全体のレベルアップが期待できるでしょう。
また、役職や部署ごとにコンピテンシーを設定すれば、従業員一人ひとりが自身の課題を明確にできるため、目標達成に向けた自発的な成長を促すのに有効です。
コンピテンシー評価を導入するメリット
コンピテンシー評価を導入すると、企業にはどのようなメリットがあるのでしょうか。
ここでは、主なメリットを3つ解説します。
採用のミスマッチを防止できる
採用面接にコンピテンシー評価を導入すると、自社が求める人材像が明確になります。
ハイパフォーマーの行動特性を元に具体的な採用基準を設ければ、自社の文化や戦略にマッチした人材を獲得できる可能性が高まります。
結果として入社後のミスマッチが減り、人材の定着率向上にもつながります。
公平な人事評価を実現できる
コンピテンシーに基づいた明確な評価基準は、人事評価の公平性を高めることにもつながります。
成果だけでなくプロセスも評価対象となるため、これまで評価が曖昧になりがちだった部分も客観的に評価できます。
評価者の主観による評価のブレを減らせるため、従業員の納得感向上に直結します。
さらに、評価基準が明確になることで評価業務が効率化し、人事部門の負担軽減を期待できる点もメリットです。
組織全体の生産性が向上する
コンピテンシー評価の導入は、組織全体の生産性向上にも貢献します。
従業員一人ひとりが「どのような行動が成果につながるのか」を具体的に理解できるため、個々のパフォーマンス向上が期待できます。
個人の成長が組織力の底上げにつながり、結果として企業全体の生産性を高めることがメリットです。
コンピテンシー評価の導入手順
コンピテンシー評価は、どのような手順で導入すればよいのでしょうか。
ここでは、コンピテンシー評価の導入手順を解説します。
手順1. パフォーマンスが高い従業員へのヒアリング
まず、パフォーマンスが高い従業員（ハイパフォーマー）にヒアリングを実施します。
コンピテンシーは役職や職種ごとに作成する必要があるため、必要な数だけ対象者を選定し、普段から心がけている行動や思考などをヒアリングしましょう。
ヒアリング結果は適切に分析し、ハイパフォーマーに共通する行動特性を明らかにしてください。
本人だけでなく、周囲の同僚や上司にもヒアリングをしたり、実際の仕事ぶりを観察したりすると、より多角的な視点から分析することができ、本人も気づいていない行動特性を抽出できるケースもあります。
手順2. コンピテンシーモデルの設定
次に、ヒアリングで明らかにした行動特性から、コンピテンシーモデルを設定します。
コンピテンシーモデルには、主に以下の3種類があります。
- 理想型モデル
- 実在型モデル
- ハイブリッド型モデル
以下、それぞれのモデルについて解説します。
理想型モデル
理想型モデルとは、自社における理想的な人物像から作成するコンピテンシーモデルです。
企業理念、経営方針、事業戦略などから求める人物像を定義し、モデル化します。
理想型モデルのメリットは、自社に模範となるハイパフォーマーがいない場合でも作成できる点です。
ただし、理想を追求しすぎると現実との乖離が大きくなり、実現不可能なモデルになるおそれがあるため、自社の現状をふまえて実現可能なモデルを作成することが大切です。
実在型モデル
実在型モデルとは、自社に実在するハイパフォーマーを元に作成するコンピテンシーモデルであり、コンピテンシー評価を導入している多くの企業が採用しています。
実在型モデルの特徴は、成果をあげるために必要な行動特性を具体的に理解しやすく、ほかの従業員から納得感を得やすい点、実在の人物を基準にするため、現実的で説得力のあるモデルを作成できる点です。
実在型モデルを作成する際の注意として、モデルとするハイパフォーマーの行動特性をほかの従業員が再現できるかどうかを十分に検討することが挙げられます。
ハイブリッド型モデル
ハイブリッド型モデルは、理想型モデルと実在型モデルを組み合わせた手法です。
はじめに実在型モデルを作成し、理想型モデルの要素を加えて完成させます。
両方のモデルの長所を兼ね備えているため、より実践的かつ理想を追求したモデルの作成が可能です。
一般の従業員だけでなく、ハイパフォーマー自身のさらなる成長にも役立つため、あらゆる階層の従業員に適用できる点がメリットです。
手順3. 評価項目の作成
続いて、作成したコンピテンシーモデルを基準として、全社共通の評価項目および職種・役割ごとの評価項目を設定します。
コンピテンシーの項目に決まった形式はありませんが、ライル・M・スペンサーとシグネ・M・スペンサーが公表した「コンピテンシー・ディクショナリー」が広く用いられます。
「コンピテンシー・ディクショナリー」では、コンピテンシーを以下の6領域20項目に分類しています。
| コンピテンシー | コンピテンシーの項目 |
|---|---|
| 達成・行動 |
|
| 援助・対人支援 |
|
| インパクト・対人影響力 |
|
| 管理領域 |
|
| 知的領域 |
|
| 個人の効果性 |
|
手順4. レベルの設定
評価項目を設定したら、項目ごとに評価レベルを定めます。
評価レベルは、行動の習熟度に応じて1〜5の5段階で設定することが一般的で、レベルが高くなるほど自律的に行動できる人材という評価になります。
各レベルの定義を解説します。
レベル1. 受動行動
レベル1は、上司などの指示を受けて部分的に行動する段階です。
指示がなければ動けず、言われたことだけを実行する状態で、自らの判断で行動することはほとんどありません。
問題解決へのアプローチも限定的であり、育成トレーニングや周囲のサポートが必要な従業員がレベル1に該当します。
レベル2. 通常行動
レベル2は、与えられた業務を適切なタイミングで問題なく遂行できる段階を指します。
業務に必要な知識やスキルを備え、上司の指示に沿って行動できる状態です。
レベル1との違いは「決められた業務を責任を持ってミスなくやり遂げられる」点にあり、多くの従業員はこのレベルに分類されます。
ただし、決められた範囲外の業務や、複雑な問題に対して自ら考えて行動することは少ない傾向にあります。
レベル3. 能動・主体的行動
レベル3は、ルールに従いつつ、明確な根拠を持って主体的に業務をおこなえる段階です。
定型業務だけでなく、課題に対して独自のアプローチができるため、より高い成果を出し、チームの目標達成に貢献できます。
また、成果向上のために自ら情報収集をしたり、スキルアップのために意欲的に学んだりする姿勢が見られる点も特徴です。
レベル4. 創造・課題解決行動
レベル4は、現状をよりよくするために、自ら工夫し行動できる段階を指します。
高度な専門知識と技術を駆使し、革新的なアプローチで問題を解決する能力を持つ人材です。
たとえば、新規プロジェクトにおいて解決策や新たなアイデアを提案するなど、成果向上に向けて重要な役割を果たすことができます。
また、チーム内の情報共有を促進するなど、周囲によい影響を与えたり、顧客のニーズを先読みして新サービスの開発に貢献したりすることもできます。
レベル5. パラダイム転換行動
レベル5は、これまでにない発想によって、組織全体によりよい変化をもたらす段階です。
パラダイムとは、特定の時代や分野で規範となる「考え方や価値観の枠組み」を指します。
レベル5に達した従業員は、単にアイデアを提案するだけでなく、リーダーシップを発揮して組織全体に変革を起こせる存在といえます。
課題や問題に対しても明確なビジョンを持ってチームを解決に導き、組織の未来を見据えた行動ができます。
手順5. 導入と見直し
評価項目とレベル設定が完了したら、コンピテンシー評価を全社的に導入します。
導入後は効果を定期的に検証し、コンピテンシーモデルの見直しと改善を繰り返すことが不可欠です。
たとえば、導入後に人材の定着率や業績が改善されない場合は、モデルの見直しが必要と考えられます。
また、事業環境の変化によってもモデルは陳腐化するため、定期的なアップデートが重要です。
コンピテンシー評価を成功させるポイント
コンピテンシー評価を導入し、成功させるにはどのような点に注意すればよいのでしょうか。
最後に、運用のポイントを解説します。
部署や職種に合わせたモデルを設定する
コンピテンシー項目には、「全従業員に共通するもの」と「特定の部署や職種に特化したもの」の2種類があるため、対象に合わせて適切に設定することが大切です。
実態に合わないモデルを設定しても、現実的な運用が難しくなるばかりか導入の効果が得られないこともあります。
また、理想を追求しすぎて実現不可能なモデルにならないよう、客観的な視点でチェックすることも重要です。
定期的にコンピテンシーを見直す
コンピテンシー評価を長期的に運用する場合、定期的な見直しが不可欠です。
導入時点では最適なコンピテンシーを設定できたとしても、数年も経てば経営環境や事業戦略は変化し、求める人材像も変わります。
最初に設定したコンピテンシーを更新せずに使い続けると、現状にそぐわなくなり、評価制度そのものが形骸化してしまうおそれがあります。
したがって、事業の変化に合わせてコンピテンシーを定期的に見直す必要があります。
コンピテンシー評価を活用し生産性向上につなげよう
コンピテンシー評価は、従業員一人ひとりのパフォーマンスを高められる有効な評価手法です。
人事評価、採用活動、人材育成などの場面で活用することで、組織全体の業務効率化や生産性向上が期待できます。
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