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SL理論とは？4つのリーダーシップの種類や成功のポイントを解説
目次
ビジネスにおいて、リーダーシップを発揮する機会は多くありますが、部下を思ったように育成できず、悩んだ経験のある人も多いのではないでしょうか。
SL理論は、部下の成熟度に応じてリーダーシップスタイルを変える「状況対応型リーダーシップ理論」です。
こちらを活用すると、部下に対して適切なリーダーシップを発揮できる可能性があります。
SL理論の意味や4つのリーダーシップの種類、効果的に活用する方法を解説します。
SL理論とは
SL理論とは、部下の成熟度に応じてリーダーシップのスタイルを変える状況対応型リーダーシップ理論のことで、「Situational Leadership」の頭文字をとってSL理論と呼ばれています。
SL理論は、1977年にアメリカの行動科学者のポール・ハーシーと組織心理学者のケネス・ブランチャードによって提唱されました。
SL理論は、すべての状況に適応できる普遍的なリーダーシップスタイルは存在しないというコンティンジェンシー理論が基本になっています。
部下の成熟度を4段階に分け、それらに応じてリーダーシップスタイルを変化させることで、企業の生産性を高められるとしています。
部下の成熟度は、1が最も低い状態で、4が最も成熟した状態です。
| 成熟度 | 状況 |
|---|---|
| 成熟度1：成熟度が最も低い状態 | ・新入社員や業務未経験の社員 ・自分がやるべきことがわからず、ミスを恐れる |
| 成熟度2：成熟度が少し高まった状態 | ・自主的にある程度の業務をおこなえる ・自分がやるべきことがわからないが、学びに対して積極的になっている |
| 成熟度3：成熟度がさらに高まった状態 | ・多くの指示がなくても業務をおこなえる ・自分の役割を理解しているが、ひとりで業務遂行できるか不安を感じている |
| 成熟度4：最も成熟した状態 | ・責任感があり、成果に期待ができる ・自分の役割を理解し、業務を楽しく遂行できる |
SL理論の4つのリーダーシップ
SL理論の4つのリーダーシップスタイルは、部下の成熟度に応じて変えることが求められます。
それぞれの成熟度で、以下のようなリーダーシップスタイルがあります。
- 成熟度（1）：教示型リーダーシップ
- 成熟度（2）：説得型リーダーシップ
- 成熟度（3）：参加型リーダーシップ
- 成熟度（4）：委任型リーダーシップ
SL理論の4つのリーダーシップスタイルの特徴について解説します。
成熟度（1）：教示型リーダーシップ
教示型リーダーシップは、成熟度が1の部下に対して発揮します。
新入社員や業務未経験の社員は、自分がやるべきことを理解していないため、リーダーから指示を出したり、リーダーが意思決定したりして、部下を監督します。
教示型リーダーシップは、部下との関係性よりも業務遂行を重視するスタイルです。
成熟度（2）：説得型リーダーシップ
説得型リーダーシップは、成熟度が2の部下に対するスタイルで、部下の学びたいという意欲に応え、業務の目的や部下がやるべきことなどを詳細に指示します。
また、部下とのコミュニケーションも大切にし、部下の成長意欲や能力を高めていきます。
説得型リーダーシップは、コーチングや指導を意識したスタイルと考えるとわかりやすいでしょう。
成熟度（3）：参加型リーダーシップ
成熟度が3の部下には、参加型リーダーシップで対応します。
参加型リーダーシップは、部下が自分の意思決定に対して自信をもてたり、自分で考えて行動できたりするように、部下のよい点を褒め、不安があれば解消するなど、部下のモチベーションを高めるコミュニケーションをとっていきます。
また、リーダーは、部下の意思決定をサポートするために、一緒に議論したり、部下の意見を傾聴したりすることも求められるでしょう。
成熟度（4）：委任型リーダーシップ
委任型リーダーシップは、成熟度が4の部下に対するスタイルで、成熟度が高まっている部下に意思決定や業務遂行を任せていきます。
リーダーは、部下が業務を遂行しやすいような職場環境をつくったり、部下の仕事を見守ったりすることが求められます。
委任型リーダーシップを発揮する段階になると、部下の能力が高く業務に対して主体性もあるため、チームとして高い成果を出せるかもしれません。
SL理論におけるリーダーの役割とは
SL理論において、リーダーは、「指示的行動」と「援助的行動」をとる役割があります。
SL理論を効果的に活用するためにも、リーダーの役割を理解し、部下へ適切に接することが大切です。
それぞれどのような行動を指すのか、解説していきます。
指示的行動
指示的行動とは、リーダーが部下に対し、業務の手順などを具体的に指示することです。
業務に関する知識が少ない部下は、指示がないと主体的に行動できません。
そのため、リーダーは、業務の仕組みを整備し、部下を監督します。
援助的行動
援助的行動とは、リーダーが部下との信頼関係を構築するための行動を指します。
たとえば、部下の意見を傾聴したり、よいところを褒めたり、成長をうながしたりする行動が該当するでしょう。
リーダーは、部下のモチベーション向上や成長のためにも、業務に関する指示以外にコミュニケーションをとることが重要です。
SL理論が有効な組織とは
SL理論を取り入れると効果的な組織は、リーダーにリーダーシップが不足していたり、リーダーの部下育成能力が低かったりする組織です。
また、部下の成熟度に関わらず同じリーダーシップスタイルを発揮している組織も、部下が不満を抱いていたり、業務意欲を失っていたりする恐れがあります。
SL理論を取り入れることで、部下のモチベーションアップや関係性の改善につながるかもしれません。
SL理論を活用するメリット
相手に合わせて、リーダーシップの方針を変えることは容易なことではありません。
しかし、部下の一人ひとりと向き合うことで、得られるものは多くあります。
SL理論を活用するメリットについて解説します。
部下の成長をうながせる
SL理論を活用すると、部下の成熟度に合わせた指導ができるため、部下の成長をうながせるでしょう。
部下の一人ひとりの能力が適切に向上すれば、チームとしての生産性も高まると考えられます。
部下のエンゲージメント向上につながる
SL理論を活用し、部下の成熟度にあわせた指導をおこなうと、部下は仕事の目的を理解できたり、主体的に行動できる機会を与えられたりして、仕事に対する責任感や達成感が高まり、エンゲージメントが向上するでしょう。
エンゲージメントの向上によって、社員の定着率が上がると、人材が次々に成熟していくため、企業の発展につながる可能性があります。
SL理論を活用する際の注意点
SL理論を活用すると、人材育成に効果を発揮してくれます。
しかし、正しく活用しないとチームワークが乱れたり、部下のモチベーションが下がってしまったりする恐れがあります。
SL理論を活用する際の注意点を解説します。
従業員間で不公平性がうまれる
リーダーが部下によってリーダーシップスタイルを変えると、コミュニケーションのとりかたに差が出るため、従業員間で不公平性がうまれる恐れがあります。
たとえば、リーダーが成熟度1の部下にばかり時間を割いていると、ほかの成熟度の部下は放置されていると感じて不満を抱くかもしれません。
従業員間で不公平感をうまないために、リーダーは部下との信頼関係を十分に構築することが重要です。
リーダーの負担が大きくなる
リーダーが部下の成熟度に合わせて4つのスタイルをこなすことが求められるSL理論は、リーダー経験がある人向けにつくられているため、リーダー経験がなかったり、慣れなかったりする人が活用すると、負担が大きくなります。
リーダーの負担が過大にならないように、最初から完璧にこなそうとせず、少しずつ業務に取り入れていくといいでしょう。
SL理論を効果的に活用する方法
部下の成長をうながし、企業の生産性を高めるためにも、SL理論は効果的に活用することが重要です。
主に以下の3つのポイントを意識することが大切です。
- 部下の変化や状況を把握する
- ポジティブな組織の構築
- 成果とプロセスの両者を評価する
SL理論を効果的に活用する方法を紹介します。
部下の変化や状況を把握する
SL理論は、部下の成熟度によってリーダーシップスタイルを変えるため、日々変化する部下のスキルや経験を把握することが大切です。
たとえば、すでにある程度の業務をこなせる成熟度2の部下に対して、成熟度1の部下向けの教示的リーダーシップをとっていると、部下に不満が溜まるかもしれません。
リーダーは、部下の業務意欲を低下させないためにも、部下の状況に敏感になり、適切なリーダーシップスタイルをとりましょう。
ポジティブな組織の構築
SL理論は、ポジティブな組織の構築に活用できます。
SL理論の活用によって、自分の仕事の目的を理解できたり、仕事に対する意欲があがったりして、仕事に対する満足度が高い従業員が増えると、ポジティブな組織の構築につながるでしょう。
そのため、リーダーは、部下と日々コミュニケーションをとり、部下のモチベーションを高めたり、自信をつけたりして、ポジティブな感情を芽生えさせることが大切です。
成果とプロセスの両者を評価する
SL理論において、リーダーが部下を評価する際には、成果だけでなくプロセスにも注目することが求められます。
リーダーが部下の成果だけを評価すると、業務に対する姿勢や取り組みを認められないことに対し、部下が不満を抱いてモチベーションの低下を招く恐れがあります。
そのため、部下を評価する際には成果とプロセスの両方に注目し、部下の業務意欲を向上させることを意識しましょう。
SL理論の実践方法
SL理論を取り入れる際には、部下との信頼関係を構築したり、部下の状況を適切に把握したりすることが大切です。
SL理論の効果を高める実践方法には以下のポイントを意識すると良いでしょう。
- 定期的な1on1
- 定期的な声かけ
- 組織サーベイ
それぞれくわしく解説します。
定期的な1on1
リーダーは、部下と定期的な1on1を実施すると、部下から悩みを聞き出せたり、業務に対する考え方などを把握できたりするため、適切なフォローや業務改善をおこなえる可能性があります。
また、リーダーと部下が定期的にコミュニケーションをとる機会を設けることで、部下は、相談できる場があったり相手がいたりすることに対し、安心感を抱くでしょう。
定期的な声かけ
リーダーが部下との信頼関係を構築するには、コミュニケーションの頻度を高めることが効果的です。
そのため、リーダーは、一日に一回は部下に自ら声をかけるなど、積極的にコミュニケーションをとるように意識しましょう。
信頼関係を構築できれば、部下から相談されることも考えられるため、風通しのよい職場環境につながる可能性があります。
組織サーベイ
組織の見えない部分の可視化を目指し、従業員に調査をおこなう組織サーベイの実施は、部下の状況の把握に役立てられます。
組織サーベイとして、従業員に定期的にアンケート調査をおこなうと、部下が抱える悩みやモチベーションの把握につながり、適切なアプローチをとれるでしょう。
また、過去の組織サーベイ結果と比較すれば、気付きを得られてより効果的な策をとれるかもしれません。
部下とのコミュニケーション活性化に「Chatwork」
SL理論とは、部下の成熟度にあわせてリーダーシップスタイルを変化させる状況対応型リーダーシップ理論のことです。
SL理論を効果的に活用するには、部下とのコミュニケーションが重要なため、コミュニケーションツールであるビジネスチャット「Chatwork」の導入をおすすめします。
ビジネスチャット「Chatwork」は、チャット形式でメッセージを送れるため、ビジネスメールのようにかしこまることなく、気軽に相手とコミュニケーションをとれます。
絵文字やリアクション機能も使えば、相手に親しみやすさを感じてもらえて、コミュニケーションの活性化につながるでしょう。
部下とのコミュニケーションを密にとり、信頼関係を構築するためにビジネスチャット「Chatwork」の活用をぜひご検討ください。
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