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時短ハラスメント（ジタハラ）とは？企業がとるべき対策とハラスメントのリスクを解説
目次
残業時間の削減や業務効率化が多くの企業で急務ではありますが、これらを推し進めるなかで、新たな社会問題として「時短ハラスメント（ジタハラ）」が注目されています。
適切におこなうことでメリットがあるはずの長時間労働の見直しや残業削減ですが、具体的に改善がされない中でおこなおうとすると時短ハラスメントが発生しやすくなります。
働きやすい環境の実現や適切な対応をするために、時短ハラスメントの問題点と対策を理解しておきましょう。
時短ハラスメントとは
時短ハラスメントとは、経営陣や上司が従業員に対して労働時間の短縮を強要し、厳しいノルマを課す、達成できない場合に叱責したりすることなどを指します。
働き方改革を推進するなかで、業務量や人員配置の見直しなど必要な対策を取らないまま、長時間労働の是正を間違った方法で推し進めてしまうことが原因とされています。
また、勤務時間内に終わらない量の仕事を割り振られているのに、定時退社を目標とし残業が多い場合に懲罰的な対応がとられると、従業員は仕事の持ち帰りやサービス残業をするしかない状況になり、違法性が高い職場ともいえ心身の大きな負担になるでしょう。
労働時間を短縮するのであれば、従業員にだけ負担や対策を強いるのではなく、会社や部署をあげて効率のよい働き方を取り入れるなどの対策をしっかりおこなう必要があります。
しかし、達成したいことだけを押し付けているような状況で、然るべき対策や準備、達成するための具体的な取り組みをしていないのにもかかわらず、これまでよりも早く仕事を終えろというような圧だけを与えるだけでは、時短ハラスメントにしかならないのです。
時短ハラスメントが引き起こすリスク・問題点
時短ハラスメントにより残業の削減を強要されることは、ジタハラになるだけでなく従業員のモチベーション低下につながります。
与えられた量をこなしたり期日を守るために必要があって残業をしているのに、残業自体が悪とみなされる会社の空気ができあがってしまうと、多くの業務を抱える従業員のモチベーションを維持することは難しくなります。
残業時間が多い社員の名前を社内掲示板に載せるなど懲罰的な対応がとられる場合は、サービス残業や仕事の持ち帰りが増え、結果的に本来目指す労働時間短縮とはかけ離れた状況に陥っているともいえるでしょう。
また、労働時間の短縮が第一の目的になってしまい、スピードばかりを優先して業務を進めるようになると、仕事のクオリティが下がる恐れもあります。
これまでの状況と変わらない中で具体的な策や指示がないまま時間短縮だけを求めるのは、焦りを生み、煽られているような感覚になってしまいます。
業務負荷が増えただけの状態では、働きにくさを感じる、モチベーションも維持できない、会社や上司への不満が増えるなどの悪影響しかなく、離職が増える、人員不足によってさらに業務負担が増えるという悪循環につながる可能性が高まるでしょう。
時短ハラスメントにあたる行為
長時間労働の是正すべてが、時短ハラスメントに該当するわけではありません。
では、どのような行為が時短ハラスメントに該当するのでしょうか。
今回は、時短ハラスメントの理解を深めるために、3つの具体例を解説します。
- 勤務時間に対し適正でない業務量を割り振る
- 上司が業務量や方法の調整をおこなわない
- 期限やノルマを守れなかったこと厳しく叱責する
長時間労働の是正を適正におこなうためにも、どのような行為が時短ハラスメントにあたる恐れがあるのかを理解しておきましょう。
勤務時間に対し適正でない業務量を割り振る
労働時間の短縮が従業員にとって大きな負担となる原因の多くは、業務量の見直しや適正化をしないまま労働時間だけを削減しようとすることにあります。
以前と変わらない業務量を割り振ったまま労働時間の削減を迫ると、従業員は大きなプレッシャーを感じ、目標達成のために仕事の持ち帰りやサービス残業をしなければいけないという状況に陥ってしまいます。
ただ単に時短を要求するだけでは、精神的な攻撃と感じられる可能性や、パワーハラスメントに該当する場合もあるかもしれません。
上司が業務量や方法の調整をおこなわない
業務量や作業効率の見直しは、従業員個人の判断だけでできるものではありません。
経営陣や上司が根本的な対策を講じないまま、労働時間の短縮だけを従業員に強要することは理不尽な要求であり、時短ハラスメントにあたります。
業務の見える化で無駄を洗い出し効率化をはかる、生産性を上げるために情報共有ツールを導入する、人員配置を見直すなど、現場を知り必要な調整をおこなう必要があります。
組織で時短への取り組みを進めていないのに、個人の効率性や仕事の進め方だけを咎めるのは時短ハラスメントになるだけでなく、業務効率の改善や残業削減の進め方としても間違っているといえるでしょう。
期限やノルマを守れなかったこと厳しく叱責する
労働時間の削減において「残業は月20時間まで」などと目標の数値を設ける企業もあるでしょう。
しかし、目標を達成できなかった場合や、達成できても割り振った業務が完了していない場合に、言葉で叱責する、罰則を与える、多く人の目につく場所で名前を晒すなどの懲罰的な対応を取ると、従業員の精神的苦痛が大きくなり時短ハラスメントだけでなくあらゆる問題につながるでしょう。
期限やノルマを守れないことは従業員個人だけの問題ではなく、会社の環境や方針にも問題があると考え、ともに取り組む姿勢が求められます。
時短ハラスメントの対策方法
長時間労働の是正が従業員にとって負担にならないよう、時短ハラスメントが起こらない、時短ハラスメントをしないための対策をとりましょう。
コミュニケーションを充実させ現場を知る
経営陣や上司が長時間労働の是正を適正におこなうためには、まず現場の状況をよく知る必要があります。
それぞれの従業員の能力や適正な業務量、人員配置の見直しの必要性などを見極めるために、従業員としっかりコミュニケーションをとることからはじめます。
率直な意見をやりとりできる関係性を構築し、従業員が日々感じている課題や現場の人ならではのアイデアをすくいあげ、ともに働き方をよくしていく目標に向かって進んでいくことができるとよいでしょう。
残業の量や理由が正当か判断する
残業をすること自体を悪とみなしてしまうと、やむを得ない理由で定時までに業務が終わらなかった場合、従業員は会社に隠れて仕事の持ち帰りをしたり、サービス残業してしまうなど新たな問題につながります。
残業を希望する従業員がいるときは批判ありきではなくまず事情を聞き、理由が正当な場合は柔軟に認める、少しでも残業を減らせるようチームで情報共有し協力するなどの対策が必要でしょう。
適正な業務量に調整する
従業員それぞれの能力を把握したうえで、定時時間までに終えられる適正な業務量はどのくらいなのかを考えて割り振りを見直すことで、仕事を多く抱え込みがちな従業員の負担を減らし、残業時間の削減につなげることができます。
能力の高い従業員にだけ業務量が集中している場合は、業務の標準化をおこない属人化をなくしたり、経験の浅いメンバーを教育することも必要です。
また、慢性的な人手不足で割り振りを見直しても定時までに終えられる状況にならない場合は、採用や異動により新たな労働力を確保することを検討すべきでしょう。
定期的に実態の調査をおこなう
情報共有の強化や業務量の見直しにより長時間労働の是正をスタートしても、初めに立てた計画どおりスムーズにいかない場合もあるでしょう。
大きな取り組みを進めるときは定期的な振り返りや新たな改善を重ねていくことが重要です。
目に見える数値では成果が出ていても、実はサービス残業が発生している、一部の従業員の負担が増しているなど、実態は異なることもあるかもしれません。
現場の声をすくいあげられるよう、アンケートなどで実態調査をおこなうこともひとつの方法です。
管理職の育成をおこなう
労働時間短縮について現場のリーダーシップをとったり、その結果時短ハラスメントをおこなってしまったりするのは管理職の立場にある人です。
働き方改革を適切に進めるにはどうすればよいのか、どのような行為がハラスメントにあたるのかなど正しい知識が必要となるため、管理職の教育をしっかりおこなう必要があります。
管理職の評価方法の見直しをする場合は、数値評価のみではなく管理手法もみる仕組みを作ると、ハラスメントの防止に効果があるかもしれません。
取引先にも取り組みを周知し理解を求める
営業職などの取引先と業務で関わることが多い職種は、労働時間を短縮することが相手との関りに影響することもあります。また、初めから業務に影響しないようにと考え、短縮になかなか取り組めない場合もあるでしょう。
取引先と多くかかわる職種においては、労働時間短縮のためには社内での取り組みだけでなく、取引先の理解が必要不可欠となります。
働き方改革に取り組んでいることを周知し、何時から何時までであれば対応が可能なのか、緊急時にはどうすればよいのかなどを明確にしておくことで、社員が安心して帰宅できる環境を作れるでしょう。
ハラスメントの相談窓口を設ける
時短ハラスメントによるトラブルの拡大を防ぐため、相談窓口を設けるという方法もあります。
匿名で相談できる環境と調査をおこなうチームを整備し、相談内容や状況に応じて適切な対応ができるようフローを考えましょう。
2020年6月1日から大企業において義務化されている相談窓口の設置は、2022年4月1日より中小企業も対象となります。
余裕をもって早めに準備しておくことで、スムーズな導入ができるかもしれません。[注]
定時で帰りやすい文化を作る
残業削減が難しい企業は業務量が多い、効率が悪いという部分以外に、これまで残業をよいものとしてきた風潮がある場合があります。
逆に言えば、定時で帰るのが気まずい雰囲気や文化であった可能性も否定はできません。
残業をこれまで推奨していたのにもかかわらず、具体的な作や指示がないまま残業するなと言っても、隠れ残業やサービス残業を誘発するだけになる可能性もあります。
残業禁止と圧をかけるよりも、定時で帰ることが当たり前というように誰もが感じられるような文化の形成も意識するといいでしょう。
適切な業務改善や職場改善が時短ハラスメント対策になる
時短ハラスメントが起こる原因を簡単にいってしまえば、不適切な状態のまま無責任に個人へノルマを課したり、丸投げしていることで発生しやすいともいえます。
つまり、時短ハラスメント対策としては組織の風通しのよさや適切な業務改善や職場改善への取り組みをおこなえていることが効果的であり重要です。
時短ハラスメントを防ぐためだけでなく、社内の円滑なコミュニケーションが風通しの良さや働きやすい職場の実現には必要です。
現場の声を拾い状況を把握して、同じ目線で目標に向かって進んでいくためには、普段からの情報共有や円滑なコミュニケーションが大きく役立つでしょう。
ビジネスチャットのChatworkは、各従業員にダイレクトでメッセージのやりとりができるほか、部署やチームごとにグループチャットをつくりスピーディな情報共有やアイデアの蓄積、社内相談に活用することができます。
また、タスク管理機能もあり業務の見える化やマネジメントにも活用できる機能が備わっています。
組織全体のコミュニケーションが円滑になり、風通しのよい職場が形成されることは時短ハラスメント対策につながりますので、Chatworkの導入を検討ください。
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[注]出典：パワハラ防止措置が事業主の義務となります｜厚生労働省
https://jsite.mhlw.go.jp/nara-roudoukyoku/content/contents/000654296.pdf
